查看详情>> 做老板的经常会抱怨：人力资源部为什么招不到公司缺乏的人才？为什么员工的绩效考核分数这么高，公司业绩却上不去？为什么优秀的员工总是留不住？日前，在外企当过10年人力资源总监的张晓彤女士，用自己的亲身经历给浙江大学经济学院MBA高级研修班的学员们上了一堂生动的管理课。 人力资源部是水桶底上的板 如果说公司各个部门是水桶板，人力资源部就是“水桶底”。这个“水桶底”理论是基于众所周知的“水桶”理论。 “水桶”理论是指决定一个水桶盛水量的，不是最长的那块板，而是最短的板。不过，关键的那块板短一点，盛水量虽然少一点，毕竟还能够盛水；可如果“水桶底”腐烂了，水桶里有多少水都会漏掉。人力资源部门是整个公司战略的起点，因为没有源源不断的人才储备，任何好的战略都只是空中楼阁。 张晓彤曾经在诺基亚当过7年的中国区人力资源总监。上世纪90年代初，手机还没有普及，诺基亚等手机厂商竞争才刚开始。张晓彤和同事们发现，那时国内的大学很少开设通讯专业，高端专业人才非常缺乏。 于是，人力资源部制定了人才招聘的详细计划。其中有一条非常有效，沿用至今：“诺基亚派出高管定期去国内著名大学做讲座。从大一开始给学生讲诺基亚的企业文化、分享成功经验等。三年后，当诺基亚和其它厂商一起出现在大四学生的招聘宣讲会时，学生们已经对诺基亚有很深厚的感情了，自然将其作为就业首选。” 裁员前不忘“预热” 张晓彤有个朋友是深圳一家拥有三千多员工的玩具包装公司老总。有一次，这位老总看了一些管理的书，觉得自己的公司应该精简，降低成本，决定辞退137名工人。消息传出，那137名工人不干了，他们铤而走险，把人事经理绑架了。老总这才明白自己的错误，最终报了警才结束了这一场危机。 张晓彤说，裁人要谨慎。她每年都会根据公司的要求，裁掉一些员工。裁人之前，她会经常和员工谈心，灌输给他们“唯一的不变就是变化”的理念，帮助他们设定自己的职业人生规划。张晓彤建议，在公司巨大变革如裁员、战略调整前3到6个月，人力资源部门就应该开始给员工“预热”，进行压力教育和培训，让他们有心理缓冲时间。 善于为员工减压 “目前，对员工来说，最大的危险是什么？压力。” 张晓彤曾经去华为做过咨询讲座。晚上10点多，她回公司拿文件，走进办公室差点踩着人。低头一看，地上密密麻麻躺满了人。原来，这些员工加班到很晚，索性就地休息，醒来就可以继续工作。“华为倡导的是床垫文化，其实，越来越多的企业人力资源部在关注员工的压力管理。” 张晓彤介绍，在诺基亚，人力资源部为每层办公楼设一个发泄室，里面有面具、沙袋和拳击手套。UT斯达康的人力资源部订购了几条心理热线和法律热线，员工有问题的时候，即使是一些私人问题，都可以随时寻求帮助，而且绝对保密。硅谷的很多公司会主动安排活动，让员工感到在这里上班很愉快。如思科公司总裁每月安排一次早餐会议与员工沟通。美国Intuit公司将每周五下午定为员工社交时间，夏季还会组织烤肉聚餐和海滩娱乐活动。雅虎公司则在公司内提供按摩、剪发、洗车、换机油、看牙等服务。 比起这些措施，美国一些公司给员工减压的“终极”办法就是弹性工作制度。为了让员工既完成工作又能安排好生活，在保证每天8小时或每周40小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。在惠氏公司下属的一家药品研发机构，有的员工为避开交通高峰时间，每天从早晨7点干到下午4点；有的员工因为每周的某天下午要带孩子上学习班，其他日子就多工作一会儿。付出就有回报，宝马等公司的调查表明，企业在员工减压方面每进行1欧元的投资，得到的回报平均为3至16欧元。 “公司的制度也许一时很难改变，不妨尝试一些小措施来改善员工的工作环境，保持一个良好的心情。如多摆放一些绿色植物，在餐厅张贴一些风景画，播放轻柔的音乐。”张晓彤建议。

查看详情>> 组委会评价：张晓彤结合管理学和心理学的综合理论知识构筑了“如何看人不走眼——专业的招聘面试技巧”核心课程，使学员在其亲切、平和的授课风格中掌握科学性和实用性兼备的选人技巧。 张晓彤 ◆ 1990年毕业于首都师范大学英美文学系； ◆ 2002年毕业于北京大学心理学系在职研究生； ◆ 1994年至2000年就职于诺基亚中国投资有限公司人力资源部，先后任人力资源主管、招聘专员、北方区人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理； ◆ 2002年至2003年任金蝶软件(中国)有限公司北方区人力资源总监； ◆ 现为专业培训顾问及管理咨询顾问，中国人力资源开发网(培训师张晓彤的一位学员课后对记者如是说。这种效果正是张晓彤所追求的：轻松、愉快、亲和力强、行云流水、实在、厚道……。 如今，张晓彤已经为上百家企业做过内训，公开课学员达7万人次，还出版了多本著作和多媒体课程包。做管理的人很多；懂英语的人很多；学心理学的人很多；能讲课的人很多；但能把这四者完美地结合运用到企业中去，胜任者应该屈指可数，而这正是张晓彤的独特所在。她的核心课程之一“如何看人不走眼——专业的招聘面试技巧”也正是综合运用了人力资源管理与心理学的知识。 面试是招聘中的重要一环 对于为什么会选择“如何看人不走眼——专业的招聘面试技巧”这门课程作为经典主打课程，张晓彤的解释是：人才的选育用留中，最重要的模块是“选”，选错了人，会出现“用不好、激不活、留不住”等现象。 很多企业在招聘员工时，本着“试用期期间观察其表现，不行的不予以转正”的原则，张晓彤完全不赞同这种做法。招聘成本中规定：如果一个员工被招进来，在三个月试用期之内离职，那么等于这个vacancy(空缺)又空出来了，企业只好一切重新开始。 “所有花的时间和钱全都算一个headcount(人头)的招聘成本——贵不贵呀！”张晓彤感叹，“何况还有这种情况：员工在试用期间已经掌握了公司的一些信息和资源，结果也许会给企业带来致命的打击，有点儿夸张，但不是没有发生过啊！” 所以，张晓彤的强烈感受是：在人没进门之前，就通过各种方法：面试，测评，背景调查等等，确定这个候选人是个“正确的人”、带着“正确的技术”。也许为此招聘流程要走得稍微长一些，但是值得。 如何辨别虚假信息 就面试环节而言，张晓彤形成了一套STAR方法。所谓的STAR是指以四个单词开头大写字母代表的一个英文单词，组成的四个角：1. S：Situation，情景；2. T：Target，目标：当时行动目的是什么；3. A：Action，行动：为了达到目的，采取了哪些行动；4. R：Result，完成的目标、最后的结果。招聘者事先确定好面试纬度，并以此为据，要求面试者回答相关的问题，在听取回答的过程中，要紧密围绕STAR所包含的因素进行追踪。 张晓彤强调，在面谈中特别要注意识别对方的虚假信息，应聘者提供真实信息时往往表现为：用第一人称；说话很有信心；明显和其它一些已知事实一致。相反地，应聘者提供虚假信息时的表现为：很难一针见血；倾向于夸大自我；明显在举止或言语上迟疑；语言流畅，但感觉像背书。 比如：某应聘者在举例与客户打交道遇到的最大困难时，他说到：“我们那个销售小组做了很多的努力。当时我们是这么处理的……我们采取了什么行动……最后，我们终于赢得了这个客户。” “他老在强调‘我们’，而没有在说‘我’。这里包含的极大可能性是，此人仅仅是一个项目的参与者，只是项目小组里极小的一个分子。但是，他夸大了自己的作用。” 张晓彤建议，招聘者如果遇到上述情况，应马上停下来对他说：“很抱歉，你说的是‘你’还是‘你们’啊？”或者表示：“我非常欣赏你们能做了这样成功的事情，能不能刻意地给我描述一下，你在这个小组里都具体做了什么？在这个小组管多少人？向谁汇报？在这个案例中具体跟客户打了哪些交道？”迫使他不得不说全STAR的信息。 同时，张晓彤还提醒，在面对对答如流的应聘者时，也要提高警醒，这极有可能是因为他经历过好几次面试了，背熟了的缘故。遇到这种情况时，应在其“背”得特别高兴时，用自然的口吻说一句：“稍微打断一下，你刚才说的那点非常不错。我特别感兴趣，你能再重复一遍吗？”这时就会发现，前头那段就不一定能够接上了。或者让他先“背”一段，在面试的后面，再将类似的问题拿出来重新进行询问：“我想再听听你对这个问题的看法，能再说一遍吗？”此时，就不难发现，若是跟刚才的答案一字不差，那就说明他的回答是事先编好的故事；如果很自然地说出口，那就有可能是真的事实。 在招聘面谈中，张晓彤特别强调要重视非语言信息。有调查表明，人们通过观察得到的信息量大概占55%，而通过倾听得到的信息量大概只占45%。 从HR秘书到职业培训师 在张晓彤看来，卓越的培训师是将以下任何三个方面结合得相当完美：经历，以前从业的公司对很多学员来说有参考价值(如知名外企或者民营等公司)；内容，大家都感兴趣(如：非人力资源经理的管理课程，如何做个优秀的部门经理)、或者市场上比较缺乏讲师资源的内容(如：项目管理、物流管理等)。演讲技巧，站在台上不发怵。无疑，在上述三点，她做得不错，而曾担任过NOKIA北方区人力资源经理、金蝶软件北方区人力资源总监的张晓彤把这归结为“要感谢10年外企、1年民营的从业经历”。 真正引领张晓彤走上职业人力资源培训师之路的是从诺基亚开始。在NOKIA，张晓彤常常作为明星员工在公司的新员工培训上讲述自己如何用3年时间就从一个人力资源部的秘书一路做到北方区人力资源经理的过程。此后，张晓彤提议在NOKIA内部培养培训师。在TTT (培训培训师)项目之后，她与另几位经理成为了首批内部培训师。 从1995年底开始，受一些培训公司的邀请，张晓彤开始对外讲一些公开课，都是利用周末的时间，当时主要的话题是人力资源管理方面的。1998年，北大光华管理学院的EMBA 课程在外教授课后，又联系张晓彤去补充讲解HR的各个模块具体内容。 在这一段成长的过程中，张晓彤无法兼顾职业和家庭的平衡。“工作和讲课排得满满的，事后回想起来，真的非常辛苦。” 终于，艰苦之后的收获就是：从2003年2月开始，张晓彤加入了自由职业者一族。现在，她要求自己每个月只讲课10天，其它时间细心打理自己的家庭。

查看详情>> 变“以人为本”为“以知识为本” 有朝一日你跑了我可能很心疼，但是企业并不是特别的亏。因为你每天把知识已经给我留住了…… ——张晓彤 著名人力资源管理专家、培训专家张晓彤指出，一般情况下，可以从五个维度考虑人才战略。Buy—拿钱买人进来，就是外招，买进来。但是有的企业买不来人，招不来人，还可以Build（内建）——市场上该职位的候选人特别的少，就要招人来赶紧培养，招来合适的让他当内训师，让他培养新员工，因为外头不好招，所以内部建立起来，这都叫人才战略。 另外就是Bind（留才）——留住关键人才，就是他跑了对公司有损失的人。把他们的名字找出来，多激励、多赏识、量身订做地管理他们，这些人不跑，也许就不用老招人了。还有就是Bounce（解雇）——往好听的说叫员工优化，把职空出来，招更合适的人。最后一个是Borrow（外借）——某种人才特别少，市场上明显招不来的，我们可以从国外外借人才，不一定做管理职位，也可以招来做普通职位。 “当前的用工形势下，我们除了提倡‘以人为本’，更要提倡以‘知识为本’。”张晓彤分析指出，超过100人的公司，就应该建立一个内训师队伍，“行业跳槽特别快，如果每天坚持以知识为本，让在我公司上班的这些人，每天都要把知识分享出来。所以，谁有点本事，那么你要认真地考级，认真地负责培训，既要培训新员工，也要设计课程，这是很好的方法。这些又懂公司产品，又懂公司文化的内训师，培训费用投入要比外训师低得多。” 结合企业需求变化调整员工福利 福利只是一个手段，可以通过它达到一定的企业目的。 ——曹伟慈 吸引和保留人才始终是企业关注的话题之一，奖酬激励的作用是不容置疑的。资深人力资源顾问、惠普前大中华区薪酬福利总监曹伟慈在会上坦言，富士康事件之后，很多企业都开始增加员工福利计划，以便疏通员工的工作压力，缓解员工心中的抑郁和问题。另一方面，也开始对员工的家属比如配偶和未成年孩子做一些商业补充医疗，构建企业大家庭的氛围等相关福利的计划。“应该明确，福利只是一个手段，我们不是为了让福利计划怎么样更完美而设计，而是通过福利‘工具’达到一定的目的，并根据企业的战略任意地去变。”曹伟慈说。那么，怎样结合企业需求变化调整员工福利？ 以前我们说同工同酬，而今天我们说什么呢？就是高绩效、高回报，加大差异。过去的员工是低收入，高福利保障，现在则多是显性的回报（现金），能拿到手多少现金是员工最感兴趣的，如果公司也花了钱，但是都花在隐性的福利待遇上，并不能从员工那里收到多少“回报”。过去员工的岗位职责是稳定的，现在我们工作内容不断的丰富，随着市场变化，公司业务战略方向和员工职责也在不断地多元化。相应的，人力资源对于员工的薪酬和福利就要推出一个新的模式来，建立一个新的房子，把新的岗位和人才的需求装到新的“房子”中。

查看详情>> 1.入职培训中常常存在的陷阱 (1)短时间内员工被灌输过多的知识，以至于无法吸收。拿了一大堆的入职员工手册政策，回去后没有那么多时间读，他心里就很有压力：我看不完、吸收不了怎么办？怎么样解决呢？这样就需要有一条规定，让新员工拿回去这些手册，要求他在一个月内看完就可以了，不要求他拿回去以后马上就看，给他30天的时间来看完。 (2)有的部门经理只给新员工安排初级的工作，使新员工不感兴趣。其实经理真的是好心，他担心新员工进来后承受的压力太大了，就给新员工轻松点的活儿。结果反而会导致新员工感觉不被激励而离职。事实上，员工出多大的成果，取决于经理对他的期望有多高，有时你要求他越严，你给他设定的工作，他踮着脚才能够着，那时他最感兴趣、也最爱去做。 (3)过多的表格要填，过多的手册要读，同时又让他去马上开始工作。至少应给这些新员工一个月左右的时间，让他熟悉这些表格、手册、产品，然后再按正常的员工要求来严格地要求他，把他派出去干活。你给他充足的时间，等磨合期过了以后，你用正常的工作标准去严格要求他，这时他的工作效率是最高的。因为他已经用了一个月的时间来掌握了你的那些政策法规，然后就能马上投入工作了。 (4)匆匆的被介绍完毕以后就被推入工作中去。经理们往往相信实践出真知，尤其在人手不够时，还没等入职培训结束，已经把新员工分配去出差。因为经理会想，当初我入职时，不就是这么被对待的吗？其实还是那句话，当员工心里不踏实的时候，你越急切地推他进去干活，他越容易找不到自己的位置，这样就容易导致新员工的离职。

查看详情>> 如何做开场白如何分配发言时间如何掌握议事进度掌握议事进度对一次会议的成功可谓至关重要。控场也就成为一个主持人最应训练的技巧之一。掌握议事进度主要包括2种方式：语言方式与非语言方式。1．语言方式语言方式是指主持人用一些比较有技巧的话语来控制会议的议事进度。例如，面对一些非常容易滔滔不绝的发言者，主持人可以凭借对其的了解，让其先发言，使其尽量缩短发言的时间。具体做法如：“能不能用3分钟的时间给我们简单的说一下？”当他说到5分钟的时候，你可以再说：“嗯，已经5分钟了，你说的正是我们需要的。”或者可以采用一带而过的方法，例如“你刚才说的内容非常好，你对下一问题怎么看？”这样就可以把他从一个问题带到另一个问题，或是可以转移说话对象，如“你说得很好，坐在您旁边的这位怎么看呢？”通过以上这些话语，即语言方式，主持人可以有意识的、合理的控制议事进度。2．非语言方式更有效的掌控议事进度的方式是用非语言性的方式，即通过眼神、手势等面部表情告诉发言人说多了或者别说了，或者是说得不够接着说等。比如主持人把目光转向别人，就可能是在提示正在说话的人可以停止说话了；不耐烦的敲桌子，也可以提示结束发言；用比较不礼貌的方式，如不停的看手表，也能达到同样的效果。语言和非语言这2种形式的合理运用，可以做到有效的控场，使会议既不会太短，也不会太长，准时开始，准时结束。如何达成决议——决策方式彼德·德鲁克决议法彼德·德鲁克是世界著名的管理大师，他通过多年的学习研究，总结出了达成协议的如下步骤。通过这些步骤的有效执行，能够顺利达成协议。4种群体决策1．权威决策权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定时。适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。【举例】特别行动小组向部分领导提交报告并等待最后决策。经理决定工作日程表，然后通知该小组。优点：决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最有效。缺点：虽然可迅速做出决策，但实际支持和执行建议也不易；当复杂性增高时，权威决策的质量会由于考虑面不宽而受到影响。2．少数服从多数决策少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。注意：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。【举例】团队成员投票接受一项新的工作程序。团队成员投票选举团队领导。优点：允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数人获胜。决议可通过简单唱票，相对迅速和高效做出。缺点：在小集团内，投票一向促**们分派。这种竞争会影响一项决议的质量和执行。3．共识决策共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均有否决权。共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平等之风。注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。【举例】全体工作人员同意支持新的程序变动，团队制定了一套工作方针。优点：保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员有机会发表意见。复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量决议。缺点：达成一致需要相对长的时间，并具挑战性。而且需要大量的沟通、耐心的聆听并理解他人观点；为确保所有团队成员有机会发表意见和分享其见解，必须进行有效的推动。4．无异议决策无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果对每个成员都至关重要时才有可能作出无异议决策。【举例】一陪审团认真研究法庭案子后，呈递一份无异议裁决书。优点：确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见不和和冲突最低。缺点：因为没有哪两个人的思想完全合拍，达成无异议决策也许会花费很长的时间。无异议决策常常难以做出。4种团队决策法【自检】请你完成以下连线题：(1)无异议决策A、确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；意见不和及冲突最低。(2)权威决策 B、保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队成员均有机会发表意见。复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量决议。(3)少数服从多数决策C、允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数获胜。决议可通过简单唱票，相对迅速和高效做出。(4)共识决策D、决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最有效。◆见参考答案4-1如何圆满结束会议【本讲总结】会议的成功需要高明的策略。从会议的开始直至会议的结束，每一步都需要掌握得恰到好处，只有这样才能让会议的高效变得万无一失。需要特别引起注意的是达成协议的具体步骤和做好决策的一些科学方法。策略是决定会议成败的关键因素之一，一定要深刻理解并灵活运用成功会议的5种策略。希望你的每一次会议都硕果累累!